在我看來，一份報(bào)告或文件的滯后指標(biāo)有利于團(tuán)隊(duì)了解過去，而超前指標(biāo)可以幫我們預(yù)測未來。

你能在行業(yè)細(xì)分中多快找到最關(guān)鍵的那個“超前指標(biāo)”，就代表你的分析能力有多強(qiáng)。

找到關(guān)鍵指標(biāo)的核心在于“對細(xì)分行業(yè)的第一性原理要有所了解”；埃隆·馬斯克曾公開大會論壇中闡述過一段話：

我們運(yùn)用第一性原理，而不是比較思維去做思考是非常重要的；生活中多數(shù)人喜歡比較，對已做過或正在做的事我們習(xí)慣也去「再走一遍」，這樣的發(fā)展結(jié)果只能產(chǎn)生細(xì)微迭代。

第一性思考講究的是用物理學(xué)角度看世界，一層一層撥開表象看來「內(nèi)核」，再從內(nèi)核往上走。

他在做電池時也通常采用這種方式，將電池組拆分為最基礎(chǔ)原料；碳、鎳、鋁、其他分離的聚合物等，然后對每個部分進(jìn)行迭代，最終將電池從價(jià)格600美金/千瓦時拉到80美金/千瓦時。

試想下，若馬斯克開始就去研究競爭對手，那可能就會被帶跑偏，而電池組成部分就是關(guān)鍵要素，大幅度降低成本的「超前指標(biāo)」。

日本有家書店叫做「蔦屋書店」，假設(shè)你認(rèn)為它只是傳統(tǒng)書店那就是大錯特錯，創(chuàng)始人增田宗昭曾公開發(fā)言：

“傳統(tǒng)書店問題在于他們賣書本身”；而我認(rèn)為賣書并非僅指里面的內(nèi)容，而是所表述的某種生活方式。

我認(rèn)為其經(jīng)營策略厲害就在于「跳出自己看自己」，跨界差異化視角讓人在書店度過一段時間，按照書中倡導(dǎo)的方式生活。

星巴克同樣類似邏輯，不單純靠賣咖啡，而是賣家與辦公室的“第三場景”。

在此空間你可以與朋友，合作伙伴輕松的交流，同理，小米公司也在起初跳出自己看自己，坐標(biāo)系圍繞「用戶需求為中心」，從手機(jī)到生態(tài)全發(fā)展。

長周期是自上而下的表現(xiàn)，在細(xì)分行業(yè)它是集合增長率，市場集中度，資本熱度；競爭情況，市場容量，利潤率和技術(shù)成熟度七個方面；

一般有初創(chuàng)，成長，成熟，衰退四個階段；準(zhǔn)確來說“行業(yè)生命周期由行業(yè)規(guī)模的變化和競爭強(qiáng)度來決定。

初次階段行業(yè)容量非常小，消費(fèi)者還處于被教育階段，對產(chǎn)品缺乏認(rèn)知，單個企業(yè)的銷量也小，不足以彌補(bǔ)前期產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓產(chǎn)生的費(fèi)用，技術(shù)發(fā)展方向也不是太清晰，虧損型可能較大。

成長期產(chǎn)品模式逐漸被大眾認(rèn)可，競爭對手也逐漸出現(xiàn)，市場需求迅速增長；借助資本的推動，銷售規(guī)模和利潤率較高，對用戶拉新補(bǔ)貼力度比較大。

譬如早些年社交電商后的社區(qū)團(tuán)購二次爆發(fā)，十薈團(tuán)，食享會緊接著幾百家的興起。

成熟期相對飽和，產(chǎn)品技術(shù)成型競爭激烈；行業(yè)平均利潤走低，競爭者相互進(jìn)入對方的細(xì)分市場，拼核心競爭力（資本，用戶規(guī)模）等。

衰退期一般行業(yè)在維持一段成熟后，產(chǎn)品和技術(shù)逐漸的開始老化，新產(chǎn)品和新技術(shù)開始出現(xiàn)，原有產(chǎn)品的市場份額逐漸的萎縮，部分企業(yè)開始退出產(chǎn)業(yè)。

在基于大前提下，我們再思考借助什么樣的工具來幫助企業(yè)做數(shù)據(jù)分析和結(jié)果展現(xiàn)， 智遠(yuǎn)按照C輪+以上公司所需，歸納起來，細(xì)節(jié)洞察應(yīng)該包含四個維度：

1）宏觀環(huán)境洞察，2）行業(yè)洞察，3）競爭者洞察，4）目標(biāo)客戶洞察；然后結(jié)合數(shù)據(jù)收集的結(jié)果展現(xiàn)基本可以做到了解更多，打得更準(zhǔn)。

02PEST分析宏觀環(huán)境

這四者都有專業(yè)而經(jīng)典的工具來支持，具體而言，有五個經(jīng)典而實(shí)用的市場模型，分別為：

1）PEST，2）波特五力模型，3）SWOT模型，4）競爭者模型，5）用戶畫像（persona）。

這幾種模型出現(xiàn)于不同時代，你可以在很多地方找到他們，但都是零散出現(xiàn)；商學(xué)院的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗(yàn)給我的體會是：

它們都在扮演不同角色，我們需要把它們進(jìn)行串聯(lián)，才能掌握“宏觀環(huán)境，行業(yè)，競爭者和目標(biāo)客戶”四個維度全景。

換言之，這些模型其實(shí)提供的是思考并把相關(guān)信息和數(shù)據(jù)組織在一起的結(jié)構(gòu)和框架，尤其是B端型公司在市場營銷戰(zhàn)略或“營銷計(jì)劃”中。

如果把這些模型都梳理展現(xiàn)一遍，洞察部分基本就能完成，并且非常專業(yè)結(jié)構(gòu)化。

為方便能夠快速理解每個模型的精髓，我會在每個模塊中填補(bǔ)一個經(jīng)過「簡化」的案例，你也可以“照葫蘆畫瓢”上手操作。

PEST模型是美國學(xué)者 Johnson·G 與 Scholes·K 于 1999 年提出。

它主要用來分析世界與國家的宏觀環(huán)境，覆蓋政治與政策、經(jīng)濟(jì)與行業(yè)、社會與消費(fèi)者、產(chǎn)品四個方面；簡單來說，PEST會告訴我們現(xiàn)在和未來的宏觀環(huán)境適合我們做哪些生意？

首先明確，分析企業(yè)組織的內(nèi)外部環(huán)境因素，不是一個人的事情，而是一個系統(tǒng)工程，說到這里你可能會問，外部環(huán)境因素那么多，腦子一團(tuán)亂，到底該從哪里入手？

方便理解智遠(yuǎn)做了張表格，可能每個細(xì)分中都包含很多。

譬如：political包含環(huán)境制度，稅收，國際貿(mào)易合同法，勞動法競爭規(guī)則是不是很多？

對于中小企業(yè)來說：國家的政策導(dǎo)向是什么，未來五年的發(fā)展是什么？這些制度都體驗(yàn)在國家意志，而國家意志就是「政策紅利」。

比如說：國家鼓勵企業(yè)自主研發(fā)創(chuàng)新，在2019年時科創(chuàng)板首批掛牌上市就是明確風(fēng)向標(biāo)，這些符合發(fā)展需要，當(dāng)然在戰(zhàn)略之下還包含“人才引進(jìn)，資金政策，稅收都會有所傾斜”。

結(jié)合自身該做哪些積極的思考呢？

若用點(diǎn)線面體思維來表達(dá)，當(dāng)我們在做一個產(chǎn)品時，入手可能只是某個點(diǎn)，但要想清楚，它附著在哪個面上？這個面和誰競爭，它能如何展開？這個面是哪個經(jīng)濟(jì)體，目前是快速崛起還是沉淪。

舉個例子：

在線教育學(xué)科輔導(dǎo)從2015年起步，在2017年中國市場經(jīng)歷成熟后的大戰(zhàn)。

運(yùn)用PEST模型分析告訴我們，政策上國家鼓勵發(fā)展，市場有相關(guān)法律法規(guī)；經(jīng)濟(jì)上在線學(xué)科輔導(dǎo)在全國已經(jīng)是千億規(guī)模，并因?yàn)殚L久的區(qū)域發(fā)展導(dǎo)致一二線城市以外的學(xué)生缺乏優(yōu)質(zhì)的教育資源。

同時社會趨勢和消費(fèi)習(xí)慣，家長也認(rèn)可“在線學(xué)習(xí)”的品質(zhì)與效果；技術(shù)上一對一直播，VR技術(shù)進(jìn)入教育領(lǐng)域，產(chǎn)品不成熟有可發(fā)展空間。

PEST在實(shí)際工作中更多的是戰(zhàn)略部門或咨詢部門使用較多一些，作為分析師可能接觸不多，但從執(zhí)行角度而言，是一項(xiàng)瑣碎且長期的工作；講究細(xì)心與「關(guān)鍵信息的篩選」。

該模型最終結(jié)果是調(diào)整企業(yè)的方向和優(yōu)化規(guī)劃，確保發(fā)展同外部環(huán)境因素的變化相協(xié)調(diào)。

03波特五力分析行業(yè)

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代提出。

該工具主要認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。

1）同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭力量，2）潛在競爭者進(jìn)入的能力，3）替代品的威脅，4）供應(yīng)商能力，5）購買者討價(jià)還價(jià)能力；

簡單來說，波特五力模型可以讓我們看清在行業(yè)中的生存空間、機(jī)遇和危險(xiǎn)；同時特別重要的是判斷未來的主要競爭對手是誰，且這個對手哪里會讓自己難以招架。

對于工具字面很多朋友能夠理解，那到底在五個要素中，我們該如何有效的針對進(jìn)行對號入座找到關(guān)鍵信息呢？智遠(yuǎn)按照十字形排列維度進(jìn)行簡單梳理；

中間要素是行業(yè)內(nèi)競爭玩家，縱排是廣義的「競爭」，橫排是供應(yīng)鏈的關(guān)系；從競爭角度可以分析新進(jìn)入者的威脅和替代品的威脅。

從供應(yīng)鏈角度可以分析賣家和買家的議價(jià)能力，通過這兩個維度我們能把握行業(yè)情況，供應(yīng)鏈左側(cè)為上游，右側(cè)為下游；越往下游越靠近顧客。

同行競爭顧名思義現(xiàn)有垂直賽道的玩家有哪些，逐個羅列；后進(jìn)入者主要分為“潛在，跟風(fēng)”兩種。

觀察維度包含：

1）品牌規(guī)模，2）產(chǎn)出差異，3）資本條件，4）銷售渠道，5）政府行為與政策，6）其他成本劣勢（如商業(yè)機(jī)密，供給銷售關(guān)系）等方面。

這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破。

若是預(yù)期內(nèi)企業(yè)（潛在類型）進(jìn)入，相對報(bào)復(fù)性行動可能比較小；一般是巨頭要么是生態(tài)布局所需，無法避免，很多是在資本在支撐。

若是跟風(fēng)性一般表現(xiàn)為某個要素有「不可替代性」；譬如早些年的垂直電商平臺，有幾十年供應(yīng)鏈積累或用戶群積累。

主要有兩個維度：1）重要客戶數(shù)量，2）購買者總用戶規(guī)模，企業(yè)與總量占比，這兩面對于走“成本領(lǐng)先規(guī)模化戰(zhàn)略”；還是“集中戰(zhàn)略”有重要參考導(dǎo)向。

前者而言譬如亞馬遜，天貓，京東；后者而言就是精而美，如得物，河貍家等細(xì)分平臺，或者B端SAAS，ERP等公司也最為明顯。

主要考慮：1）兩個不同行業(yè)，會不會產(chǎn)生產(chǎn)品的互相替代性，2）相互競爭關(guān)系還是互補(bǔ)性；3）替代公司侵入，現(xiàn)公司是否有緊急解決方案，4）替代者的競爭強(qiáng)度。

譬如：在中國市場楊銘宇黃燜雞幾乎很難被麥當(dāng)勞，肯德基，漢堡王取代，它和沙縣小吃，蘭州拉面這種帶有特色的簡便食物遍布大街小巷，被稱為餐飲「三大巨頭」。

一方面黃燜雞味道獨(dú)特，其次價(jià)格不高，再者本土化餐飲擁有中國特色。

但不得不正視一點(diǎn)，從國內(nèi)市場廣義來看，快餐的替代品就非常多，比如河粉，小面，只要能吃飽肚子用戶均能接受。

包含：1）供貨能力，2）重要供貨數(shù)量，3）供應(yīng)商組件或原材料的重要性。

換言之供應(yīng)商議價(jià)能力會影響行業(yè)的競爭程度，它們能改變產(chǎn)品價(jià)格，質(zhì)量，開拓新服務(wù)來影響行業(yè)。

如果供應(yīng)商集中化程度高、產(chǎn)品差異化程度高、轉(zhuǎn)換成本比較高，那么其議價(jià)能力會增強(qiáng)。

譬如快餐行業(yè)，供應(yīng)商主要包括原料供應(yīng)商，產(chǎn)品加工設(shè)備，包裝材料，裝修材料，店面和使用設(shè)備。

用黃燜雞來說，為什么市場有很多模仿者但味道不如楊銘宇，原因在于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力是有限的。

其壁壘在于原材料「醬汁」做到了出口認(rèn)證，所以真正核心競爭力不會受到任何商家的影響。

波特五力最終結(jié)果是對應(yīng)模塊想清楚自己的優(yōu)勢在哪里？劣勢在哪里，制定市場競爭戰(zhàn)略，到底是走產(chǎn)品差異化，還是集中化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先等。

04SWOT來分享自己和對手

相對而言SWOT模型眾人周知，即態(tài)勢分析法也叫矩陣圖思維。

20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授海因茨·韋里克（HeinzWeihrich）提出，主要用來分析競爭對手與自己的優(yōu)劣勢、機(jī)會與挑戰(zhàn)。

它從「劣勢」「優(yōu)勢」「機(jī)會」「威脅」四個角度來分析企業(yè)自身和業(yè)務(wù)所處環(huán)境的一種框架，兩軸是「內(nèi)部要因」「外部要因」和「積極，消極」兩面，交叉四象限就形成了SWOT。

譬如：

內(nèi)部要因加積極要素形成的象限稱之為「優(yōu)勢」；外部要因加消極因素形成的象限稱之為「消極」，外部要因加積極要素形成的象限叫機(jī)會，外部要因加消極要素形成的象限叫，威脅。

長處在于：

兩軸結(jié)合能將所處環(huán)境通俗易懂并可視化呈現(xiàn)出來，用此模型的目的在于：

1）我們應(yīng)該利用自己的某項(xiàng)優(yōu)勢，抓住市場某個機(jī)會，2）某個劣勢一旦跟市場某個威脅疊加，將會給公司致命打擊，需要提前警覺。

很多人在使用SWTO模型中會遇到每個模塊「對應(yīng)問什么類型」問題的情況。

譬如：優(yōu)勢我該從幾個維度參考； 劣勢又有哪些，填寫的多怕抓不住重點(diǎn)，填寫的少怕分析不經(jīng)，怎么辦？

1）尋找為了分析的主要問題，2）優(yōu)勢/劣勢分析，3）機(jī)會/威脅分析，4）重新界定內(nèi)部目標(biāo)，5）執(zhí)行方向，6）沙盤演練，7）執(zhí)行

對應(yīng)此步驟，智遠(yuǎn)盤點(diǎn)大概有這28個問題可進(jìn)行參考，當(dāng)然也可靈活分配，此模型不僅可以用來洞察市場，對個人職業(yè)規(guī)劃也是不錯選擇。

我們在看清“外部的機(jī)遇和威脅”與“內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢”后，但不一定要四個方面都做到最好，核心是為了把優(yōu)勢發(fā)揮到極致，弱勢及時補(bǔ)位。

05競爭者模型與用戶畫像

在智遠(yuǎn)看來競爭者模型是波特五力競爭者的細(xì)化部分，它可以讓你直接鳥瞰競爭對手，間接競爭對手和替代者，潛入者。

我們在每個類目中放入競爭者品牌標(biāo)識，這樣對市場上的玩家就一目了然。

到底是誰與誰競爭，有哪些是間接，有哪些不競爭但能替代我們，并且非常重要的是誰（BAT,TMD）未來有潛在進(jìn)入的可能。

它們會以投資并購方式還是「內(nèi)部孵化」，簡單來說，這套模型可以讓我們看清楚近距離與遠(yuǎn)距離范圍內(nèi)有哪些競爭對手。

舉個例子：

2017年在線學(xué)科輔導(dǎo)行業(yè)的競爭者的模型分析告訴我們，在線學(xué)科一對一賽道「直接競爭對手」蜂擁而至，有掌門一對一，海風(fēng)，昂立教育等10多個品牌。

并且若干「間接競爭對手」「替代者」「潛入者」虎視眈眈，幾乎所有品牌在2017-2019年都在快速融資，迅速擴(kuò)張規(guī)模，甚至展開明星爭奪戰(zhàn)。

若站在2020年來看結(jié)果令人驚訝，眾多品牌出局頭部形成；掌門一對一，猿輔導(dǎo)，高途新東方等勝出。

用戶畫像模型尋找「目標(biāo)客戶」：

用戶畫像（Persona）模型準(zhǔn)確意義來說，是產(chǎn)品，運(yùn)營人員從用戶群中抽象出來的典型用戶，復(fù)雜的層面在于全面性，顆粒化；簡單層面在于主要定位。

一般來說有三個維度，分別為：

1）信息畫像，2）行為畫像，3）分群畫像

信息畫像：

即用戶的基本信息，屬于靜態(tài)數(shù)據(jù)，如（性別，收入，地域，婚否，家庭，職業(yè)，資產(chǎn)，消費(fèi)水平）。

行為畫像：

即用戶在產(chǎn)品中的網(wǎng)絡(luò)行為，也稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，如流量習(xí)慣，訪問時長，使用頻次，消費(fèi)記錄，喜歡偏好，行為軌跡等。

如果你做單品牌，一般這些數(shù)據(jù)可來自于平臺；若是B端客戶往往來自于白皮書產(chǎn)業(yè)報(bào)告。

分群畫像：

就是細(xì)分用戶群體，根據(jù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)需要，將具有共同業(yè)務(wù)特性的用戶貼上標(biāo)簽，聚合標(biāo)簽劃分群體畫像。

最后特別強(qiáng)調(diào)，有上述五個模型基本就夠了，當(dāng)然洞察無止境是非常深奧與廣闊的領(lǐng)域，還有非常多工具和方法論來挖掘細(xì)分領(lǐng)域。

譬如客戶滿意度，客戶對新產(chǎn)品概念和功能的接受度，產(chǎn)品包裝偏好度等。

但從公司角度我們可能做不到這么細(xì)化，也為什么說市場有很多本土的專業(yè)調(diào)研工作做此業(yè)務(wù)，他們更專業(yè)。

06數(shù)據(jù)收集與整理

模型只是入門的基礎(chǔ)，掌握數(shù)據(jù)的篩選是關(guān)鍵要素，那被填入五個洞察模型的數(shù)據(jù)是怎么被收集起來的呢？其實(shí)有點(diǎn)費(fèi)力和難度。

在商學(xué)院中數(shù)據(jù)收集是最不受歡迎的學(xué)習(xí)內(nèi)容，相對而言人們還是愿意學(xué)習(xí)策略，可能覺得這些板塊有活力更有趣。

大家有沒留意，今年的市場調(diào)研報(bào)告白皮書特別多。

不論是來自于頂尖咨詢公司（麥肯錫，安勇，德勤）還是知名智庫，內(nèi)容不僅涵蓋國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，調(diào)研還有客戶消費(fèi)習(xí)慣和行為預(yù)測，可以說「百花齊放」。

首先我們來界定下數(shù)據(jù)，我把它分為兩類：

1）一手?jǐn)?shù)據(jù)，2）二手?jǐn)?shù)據(jù)。

一手?jǐn)?shù)據(jù)（Primary data）通常來自于原始數(shù)據(jù)，指通過人員訪談，詢問，問卷，測定等方式直接獲取消息，一般有「定性調(diào)查」和「定量調(diào)查」兩類。

前者方法主要是一對一深度訪談，或幾位專家坐在一起探討；后者是通過自身向消費(fèi)者發(fā)送結(jié)構(gòu)化的“調(diào)查問卷”。

大家通常先用“定性調(diào)查”來發(fā)掘未知、挖掘深度，再加上“定量調(diào)查”來數(shù)量化測量和表達(dá)定性調(diào)查中的發(fā)現(xiàn)。

這類一般用在大公司孵化「新業(yè)務(wù)」，并基有龐大用戶群之上容易操作，譬如美團(tuán)，字節(jié)此類型公司，對于小公司而言僅做參考。

其次，二手?jǐn)?shù)據(jù)（Secondary data）：

我把各種（餅狀圖，曲線圖，白皮書）均稱之為二手，盡管大而全其背后也是經(jīng)過分析師與行業(yè)專家溝通得到的信息進(jìn)行融合的結(jié)果，但在準(zhǔn)確度上面只能說是廣義參考。

市面頭部公司的洞察報(bào)告能幫企業(yè)完成70%以上的洞察，因?yàn)樵诤芏噙^往的行業(yè)資料或公司內(nèi)部資料里面能夠找到相同或相似目標(biāo)客戶的相關(guān)數(shù)據(jù)。

雖然我們可以從前人已經(jīng)收集統(tǒng)計(jì)好的資料中找到部分想要的數(shù)據(jù)，但如果涉及“新問題”（比如對新產(chǎn)品的接受度）。

二手?jǐn)?shù)據(jù)就不能滿足我們的需求了，進(jìn)一步說市面大部分報(bào)告價(jià)值都很低，原因在于：

1）品牌的商業(yè)訴求存在，固然失去第三方權(quán)威性；2）快速成文的報(bào)告快速成文，挖掘不深就下結(jié)論。

若是需要洞察數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略支撐，那專業(yè)調(diào)研公司在調(diào)研方式，樣本采集以及模型運(yùn)用上相對是不錯選擇。

若是僅為做市場營銷參考，其實(shí)一些新銳公司的報(bào)告以及圈內(nèi)出來的報(bào)告還算不錯，有貼近當(dāng)下時代的專家高手，成型方法論，至少不會名詞一大堆。

總結(jié)一下：

信息量巨大，大眾焦慮的當(dāng)下，作為市場從業(yè)者更應(yīng)該理性，實(shí)時更新自身知識庫以及保持對外界的敏感，并從多維視角驗(yàn)證，形成自身觀點(diǎn)再做決策。

市場洞察是營銷的起點(diǎn)，也是市場營銷管理八大模塊之一；此五個模型還有更多細(xì)分拆解的空間；掌握此結(jié)構(gòu)對于C輪+公司而言足夠使用。

洞察的本質(zhì)沒有終點(diǎn)，是讓我們了解更多，打得更準(zhǔn)！這是日、月、年持續(xù)做的工作，且永無止境。