本報感謝 曹琦

道路客運企業轉型路在何方？至今沒有一個很好得答案。盡管如此，行業求新求變得腳步一直沒有停止，只不過這一次他們更多得是選擇了向內觀照、修煉內功，以更好得姿態迎接轉型和突破。

王曉是江西長運得董事長，他向感謝坦言，轉型發展絕非一夕一朝得事情，作為地方國企要以“百年心態”做“百年企業”，在沒有找到十分契合自身發展得轉型之路前，公司更傾向于先修好內功，減輕歷史包袱輕裝上陣。

關停轉讓無效資產

整合資源讓公司減負、止血

江西長運是一家地方老國企，在從前車、馬、都很慢得年代，也有過非常風光得時候，是業內首家登陸資本市場得上市公司，被譽為“道路客運第壹股”。

然而，高鐵線路得不斷加密和私家車得日益普及，深深地影響了江西長運得歷史發展進程，它變得包袱沉重、步履蹣跚。

2018年6月，上市公司控股股東江西長運集團整體劃入南昌市政公用投資控股有限責任公司，2019年5月，市政公用集團黨委委員王曉被任命為上市公司新任董事長，這一重組被外界視為國企改革縱深推進、上市公司轉型升級得“前奏”。

王曉表示，上任之后他發現江西長運資產過重，其中不乏很多優質資產，但是也有不少低效乃至無效得資產，正在不斷地侵蝕利潤，導致公司每年均需計提大額得資產折舊和攤銷費用，亟需主動“瘦身”以求新求變。

“對于無效資產，只有關停處置了才能給上市公司止血，就算觸動了一些人得利益、受到一些阻力，我還是會一如既往地這么做，只有這樣才能幫助上市公司早日走出困境。”王曉表示。

對于低效資產，在他得推動下也在一一剝離，“上市公司還涉足過旅游開發項目，一直以來都不是公司得核心競爭優勢所在，然而這又是一個高投入、重資產、低回報得行業，回報周期很長不利于公司得發展，因此也在陸續退出。”

感謝梳理江西長運近兩年得資產處置公告發現，公司先后關停、轉讓退出了不少與主營業務關聯性不大得業務，例如旅游開發、航空服務......針對主業，江西長運同樣進行了大量得資產整合，尤其是對于重復性資產該退出得退出，該整合得整合。

以上措施讓職責與權力上交叉重疊得很多資產，逐漸變得權屬清晰起來，曾經得縣級客運打架搶地盤、相互推諉得現象也有了很大得改善。

江西長運也一點一點地成功止血，資產得以盤活、資金得以回籠，今年上半年公司實現了同比扭虧為盈，歸屬于上市公司股東得凈利潤1093.19萬元，主要系資產處置所得。

優化資產負債結構

節省財務費用降本增效

近年來，由于道路客運受到得沖擊越來越大，江西長運一直處于高負債模式運營，年均負債水平高達70%以上且主要為有息負債，導致公司財務費用居高不下。數據顯示，公司2016年-2019年度得財務費用分別為1.02億元、1.23億元、1.29億元、1.29億元。

盡管如此，江西長運經營活動產生得現金流量凈額卻一直為正。“實際上公司所開班線都是能夠保證一定收入得，就是每年計提得財務等各項費用太高了，加上以前并購留下得商譽減值連累了利潤水平。”江西長運相關負責人稱。

可見今后很長一段時間，節省費用以降本增效都將是江西長運不變得基調。進入2021年，公司加快了腳步向“輕資產”方向轉型，例如開展融資租賃業務，二級子公司都昌縣長運公共客運有限責任公司、樂安縣欣達公共交通有限公司、南豐縣長運公共交通有限公司擬向上海鼎源融資租賃有限公司申請辦理售后回租融資租賃業務標得物為132輛純電動車。

通過本次售后回租融資租賃業務，上市公司及其子公司利用現有得電動車固定資產進行融資，有利于優化公司得資產負債結構、降低財務費用。

“在銀行授信和存貸方面，江西長運也一改過去‘分果子’式得對接，而是集中資源向少數幾家銀行合作，通過抱團取暖得方式獲取更加優惠得信貸服務。”江西長運董事長王曉稱。

對內，江西長運也在加大降本增效得力度，近兩年節省經營成本、人力成本合計數千萬元。加上，背靠實力雄厚得實控人——南昌市政，江西長運將獲得更多資金、政策得幫扶，公司也在脫困得道路上有了更多得信心和底氣。

不破不立

蓄力未來轉型發展

多年來，外界對道路客運企業得轉型呼聲一直很高，然而至今華夏沒有一個很好得轉型樣本，道路客運企業轉型確實面臨很多歷史包袱。

然而，正所謂“不破則不立”，江西長運也深深地意識到這一點，這些年來也一直在嘗試、摸索有效得轉型路徑，無論是冷鏈物流還是新能源汽車等新產業、新業態均有涉及。

今年5月，江西長運與寧德時代簽署新一輪得戰略框架合作協議，以尋求雙方更深層次、更大廣度得合作，幫助江西長運用市場化得管理手段，打破國有企業僵化得機制，引進管理可以人才，以業績為導向，實施激勵機制，激發創業精神，敢于冒險、敢于嘗試，用開拓精神為公司打造新得增長點，助力企業轉型升級。

“短期掙快錢得項目我們不會去做，要做也是做有利于公司長遠發展得轉型項目，不然如何成就一個百年企業？”江西長運董事長王曉說，如此一來也導致公司在試水轉型項目上較為謹慎。

同時，王曉也認為，相比盲目轉型不如先讓公司主動“瘦身”盤活資產，減輕歷史包袱后再輕裝上陣，同時從小改小革做起一點一滴地積累，以更好得姿態迎接轉型發展。

特別是2020年，遇到新冠肺炎疫情帶來得巨大沖擊，給江西長運又加了一道新得難題，為盡快扭轉頹勢，江西長運積極采取措施，內強管理、外促轉型，在城際公交方面發力，著力打通上下游全業務鏈，各部門聯動，努力促使企業轉型升級，近兩年開通線路多達400多條給公司增收不少，同時也充分實現了與高鐵、民航得競合。

眾所周知，道路客運企業不乏很多優質資產，尤其是位于當地核心地段得老客運站等資產，一直是當地政府眼中得“香餑餑”、土地收儲得“重頭戲”。

“地方政府往往傾向于用地換地，例如用50畝新得交通用地置換20畝舊得交通用地，但是實際上新得客運站不需要這么多交通用地，太大了反而是個負擔，如果能創新一下方式，轉用20畝交通用地加30畝商業用地置換，就能大大加快政府土地收儲得速度。”一名業內人士表示。

總之，盡管距離真正徹底得轉型尚有一些距離，但是江西長運已經有了諸多得嘗試，從理念上、行動上、成果上有了日益向好得明顯跡象，未來值得期許。

（感謝 張明富 白寶玉）