原標題：雀巢、星巴克、瑞幸都賣的掛耳咖啡，是不是創業的最佳機會來了？ 來源：36氪

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長沙一家叫仰望咖啡的品牌，兩個月賣500多盒，平常一個月賣不到幾盒；北京的Flykoi coffee，一天賣2000-3000元，比平時多4倍；山東的藍蓮咖啡，通過朋友圈一個月賣了700包掛耳咖啡。

最近兩年，星巴克在賣，瑞幸在賣，雀巢也在賣。

還有三頓半，靠小罐子成了新晉網紅品牌；捌比特咖啡，13個人一年賣1200萬。

圖片來源：天貓平臺

種種跡象表明，掛耳咖啡正是一個熱門品類，未來前景可期。

開咖啡館這件事，太難了，很難賺到錢，行業里素有7虧2平1賺的說法，具體的分析可以回復看蛋解創業之前的分析。

那么賣掛耳咖啡是不是普通人的新機會呢？1

如何讓人們方便快捷地喝好咖啡，一直是咖啡行業的偉大命題。

最早有速溶，快捷但犧牲了品質，但這并不妨礙雀巢成為第一大速溶咖啡品牌。特別是在沒有咖啡文化的中國市場，雀巢表現更優秀。大家喝起速溶來，比現磨咖啡都得勁兒。

但是品質是每個人都想追求的，以前是窮沒得選，現在有錢想要更好的。

于是有了各種精品速溶、膠囊咖啡、掛耳咖啡等等，品質上去了，便捷性也不差。當然，價格也上去了。

掛耳咖啡是日本UCC公司在2001年發明的，就是將咖啡粉裝在無紡布或棉紙的濾包里，然后掛在杯子上，直接用水沖泡。

圖片來源：天貓平臺

所以它只是一種形式，里面裝的咖啡粉如何，才是決定品質的關鍵。

為了方便描述，掛耳也好，精品速溶也好，冷萃咖啡也好，膠囊咖啡也好，還是其他奇奇怪怪的，我們這里都只說掛耳咖啡。

它們的目的是一樣的，都是讓你方便快捷地喝上一杯好咖啡。從商業角度來看，都是消費品，它們的邏輯都是相通的。

目前，在天貓上賣得好的品牌有三頓半、雀巢、UCC、柯林、隅田川等等，單包價格大多3塊多到4塊多不等，單包重量7-10克都有。雀巢的速溶咖啡一包差不多1塊錢，價格差了2-3倍。

圖片來源：天貓平臺

至于利潤，差別就很大。消費品的包裝、咖啡豆、生產工廠、采購量、庫存周期等等都與成本有關。大品牌有成熟的供應鏈體系，采購量大，能做到較低的成本；小品牌咖啡豆上下功夫，用些劣質豆，混一起打成粉，誰能分得清，再說了有幾個人喝咖啡真能喝出好壞的，這樣一來成本自然就低。

所以利潤這事兒不好說，也說不清。

供應鏈造成的成本差異有多大，看個鮮明的對比，日本市場和中國市場。

日本市場的掛耳咖啡的供應鏈非常成熟。日本石光商事的一家工廠年產2億包，產能供給中國，一年的銷售都沒問題。人家能做到一包只賺1日元，2億包也有2億日元的利潤，這就叫量大從優。

中國的供應商敢這么做，那絕對賠本。

有供應鏈支持，日本超市賣的掛耳咖啡，比國內的生產成本還低。你說氣人不。2

這一波掛耳咖啡潮興起，踩中了兩個趨勢，一個是消費升級，另一個是瑞幸咖啡的快速崛起。

消費升級自然不必多說，是大趨勢。

我有一個看法：消費升級不是升級原來那群消費者，而是升級新消費者，也就是年輕人。

老大爺喝慣了10塊一瓶的二鍋頭，能買你20塊一瓶的江小白？喝慣了3塊一瓶的可樂，能買你6塊一瓶的氣泡水？

偶爾嘗個鮮可以，但是要經常買，他嫌貴，舍不得。

對年輕人來說，就完全不一樣了。

我這么潮，能和老大爺一樣喝二鍋頭嗎，那不顯得老氣？

在他們眼中，星巴克是老阿姨喝的，雀巢是老大爺喝的，都不屬于他們。

氣質不符，你賣得再實惠，年輕人也不樂意買。

而同樣是錢，年輕人和中老年的計量單位就不同，年輕人是元，甚至十元，中老年還是角。

拿下年輕人，容易！

第二是瑞幸咖啡快速崛起。瑞幸用實際行動給投資人、行業都上了一課。

原本咖啡行業沒什么波瀾，星巴克穩坐老大位置。放狠話的很多，但沒有一個能成功，行業里都見怪不怪。

圖片來源：瑞幸官方微博

瑞幸一出，驚天一聲雷，創業者、投資人紛紛躁動不安。

投資人也想分杯羹，投瑞幸沒機會了，找找行業里還沒有其他不錯的項目，投個老二出來也不錯。

創業者眼見機會來了，前有瑞幸教育了用戶，后有投資人爸爸有撒錢沖動。

再學瑞幸開店是沒戲了，那就只有找找咖啡行業下的其它細分市場，或許有機會。

有人說，瑞幸教育起的咖啡用戶，正在被其它品牌收割。

這么看瑞幸還真是偉大，讓用戶買到便宜，行業獲得增量用戶，投資人賺到了錢，最后去美國股市霍霍他們。3

這些新興品牌怎么做呢？

答案是迎合年輕人。

年輕人要什么，要酷，要潮。

那就：

包裝要酷，反正是你沒見過的；

營銷活動要酷，進最高端的Mall，占最顯眼的位，做閃亮你雙眼的快閃；

廣告要酷，請你最喜歡的愛豆來代言；

門店要酷，掏出手機拍照就夠了；

品牌故事要酷，站在年輕人的角度，講一個他們夢寐以求的生活故事......

至于所產生的成本，加進價格里就能賺回來。

只要品牌吸引到人，一切都不是問題。

什么？你說是因為健康才花高價買。

醒醒吧，那不過是品牌商的另一個伎倆。火鍋不健康，不照樣成為年輕人最愛的美食。

品牌商只是把有利于自己的標簽加進品牌里而已，目的就是讓你相信他，信任他。

所以你會發現，這些新興消費品牌，核心壁壘就是品牌。產品從來沒有技術門檻，隨便找家代工廠就能生產出咖啡，但不是人人都賣得好。

賣什么不重要，重要的是講什么故事。

三頓半掛耳咖啡 圖片來源：天貓平臺

你看三頓半在成為爆款之前，做過掛耳咖啡，做過冷萃濾泡咖啡，都沒有火，第三代做了小罐子的超即溶咖啡，這個小罐子和超即溶給用戶講了一個很好的故事。

首先，用小罐子來區別其它速溶咖啡，心智上形成差異化；其次，新定義的超即溶，與速溶區分開，同樣是差異化。要賣出普通速溶3-4倍的價格，就不能讓用戶與速溶作對比，一比就完了。

所以要在同質化嚴重的品類中脫穎而出，要做的差異化不是產品口味上的差異化，而是在消費者眼中差異化的自我表達，再把品牌與自我表達強關聯。

還有鐘薛高、三頓半、簡愛、元気森林、王飽飽等，都是類似的打法。4

那么現在掛耳咖啡還有機會嗎？大公司吃肉，我們跟在后面喝湯行不行？

機會肯定是有的，但我建議你還是不要跟風。

做消費品和開一家咖啡館的邏輯完全不一樣，咖啡館的競爭半徑也就周圍3公里，最多5公里；消費品的競爭半徑是全中國。

像咖啡這種口味同質化嚴重的品類，最后肯定是幾家大公司壟斷市場。能喝上湯的小公司，也是做得早，跟著第一波趨勢做起來的。5

消費品怎么做呢？

簡單來說就是找一個不錯的品類，驗證完市場，然后只管砸錢做營銷、鋪渠道就對了。

說起來就是如此簡單，但真要去做，每個環節都是一門學問。

1、選什么品類，這得考驗你對市場、對消費者的感知能力；

2、怎么去做創新，真創新也好，偽創新也好，總得整出點差異化，這同樣要考驗你對消費者喜好的把握；

3、還考驗供應鏈管理能力、品牌營銷能力。

首先，創新這件事就是個難題。

你肯定有過這樣的經歷，買回來的東西怎么都覺得不好用，不人性化，如果是我來設計，我會怎么怎么做。

這件東西有問題，你想到了，生產商也能想到。他們為什么不去改進和創新呢？

要錢，還要大把大把的錢。

創新一個產品容易，難的是如何低成本、大規模地生產。產品改進，整個生產線都要改進，新設備、新材料、新流水線。你拿著圖紙去找代工廠，家家都擺手說做不了。要做也可以，你先下幾百萬的訂單，我改模具，調生產線專門為你定制，VIP級服務。

但問題是，你都不知道賣不賣得出去，你有勇氣下幾百萬的單？

人都是保守的，家產越多，就越不愿意去趟這風險。所以你會發現，越是大公司，越保守。

他們的高管想的是，管這么多干什么，只要保證業務能穩定增長，投資人爸爸看好，員工充滿期望，然后順利過渡到退休，萬事大吉。

很多創新都是由小公司搞出來的。

小公司在夾縫中求生存，縫隙還越來越小，終有一天發現活不下去了。怎么辦？只有把手頭那點錢聚一聚，搞個新產品，賭一把，賭贏成佛成仙，賭輸火化升天。

大公司怎么做呢？

他們的市場部專門盯著哪有爆火的新產品，直接復制，利用品牌、渠道、供應鏈、資金優勢，迅速鋪貨，海量廣告走起，全方位碾壓。

雷你們去排，我在后面開戰車沖，擋道的碾死，想追的追不上。

所以很多新玩意兒，都是小公司開荒，大公司收割。

那些開荒的小公司，一旦成功，都得拼命往前跑，和大公司搶占市場。

三頓半火了之后，一年融資三輪。要這么多錢干什么，還不是因為太燒錢。

廣告不能停，營銷不能停，停了市場就是別人家的，還有雀巢這種巨頭分分鐘能壓死人。6

留給普通創業者的，不是跟著大公司去farm，而是去當一個開荒者。

從那些已經老掉牙，幾十年都沒有革新過的品類里，找到一個你認為有機會的，復制這些新晉網紅品牌的打法，去創新。

只有做某某品類的三頓半，某某品類的喜茶，你才有機會，而不是咖啡界的某某牌。

但是開荒是成功率低、投入大、高風險的事兒，就得靠搏。

有句話說得好，你不能對未來看得太明白，那樣你賺不到錢，因為任何行業看長遠都是悲觀的。但你也不能看得太淺，那樣你邁出第一步就會摔個跟頭。要看得恰恰好，保持對未來的信心剛剛好。